Tågen tillbaka på rätt spår

”Säljras för trätågen”, ”Brios tuffaste år slutar med rekordförlust”, ”Bränslet sinar för klassiska tåg”, ”Sista trätåget har gått för Brio”, ”Livet leker inte för Brio”. Att läsa rubrikerna i tidningsarkiven om Brio de senaste åren ger en bild av ett företag i ständig kris.

2004 tog finansmannen Robert Weils Proventus över en stor post från grundarsläkten Ivarsson. I ett företag som var ålderdomligt till sin struktur och förföljt av årliga förluster, men med ett mycket starkt och välkänt varumärke, såg köparna en möjlighet till att omvandla ett nedsuttet och slitet Intercitytåg till ett blankpolerat snabbtåg.

Nu gick det inte så lätt som Proventus möjligen inbillat sig. Trots att tillverkningen flyttades till Kina, koncerndelar såldes ut och företagsledningen förnyades fanns en irriterande del kvar: förlusterna. De enda som hade roligt var uppenbarligen rubrikmakarna; trätågen är tacksamma att måla med i trycksvärta.

Hösten 2008 kom så Andreas Sbrodiglia in i bilden. Under sin uppväxt i Algas hemby Vittsjö hade han testat åtskilliga spel hos kompisarna vars föräldrar jobbade hos speltillverkaren. Nu var han beredd att lämna styrelseordförandeskapet i Semper för att rädda Algaägaren Brio undan konkurs.

Ett uppdrag som många säkert bedömde som omöjligt. Han landade i ett bolag i akut kris, som snart tvingades till en finansiell rekonstruktion och nyemission på 160 miljoner kronor för att överleva.

Galen? Inte alls, hävdar Andreas Sbrodiglia, när vi träffas i Brios huvudkontor i Malmös hippaste företagskvarter i Västra hamnen.

– Jag gillar utmaningar och turn­around-projekt. I grunden har Brio ett oerhört starkt varumärke, som nästan alla i Sverige och norra Europa känner till. Det står för något som jag kan relatera till. Det är den goda leksakstillverkaren med träprodukter, som är miljömässigt gott. Med det som bas hade jag en uppfattning att sannolikheten att göra något bra är stor. Får du en vändning till stånd skapar det en oerhörd energi för dig själv och för organisationen.

Andreas Sbrodiglia håller sig till det företagsekonomiska språket när han talar om Brio – inga utsvävningar som kan missförstås slinker ur hans mun. Han vill helst inte svara på frågan vad som gick fel med Brio tidigare. Efter upprepade frågor kommer det ändå en liten öppning.

– Vad man kan konstatera är att ett antal av de lanseringar man gjorde kom i fel tid. De fick inte den effekt på marknaden som man hade hoppats på.

Hellre talar han då om vad han och ägarna satt upp för nya mål. Det är åter till kärnan som gäller.

– Vi har lagt en strategi som handlar om att hitta tillbaka till våra rötter. Våra huvudprodukter är baby – med bilbarnstolar, barnvagnar och barnmöbler – och leksaker. Barnvagnar lägger vi extra kraft på nu.

– På leksakssidan är det järnvägar man associerar Brio med. Det nya sortimentet på järnväg ger mycket mera lekvärde.

Geografiskt koncentrerar Brio sig på de marknader där märket är starkast – främst Tyskland och Norden. Övriga marknader i världen exporterar Brio leksaker till, men utan några extra ansträngningar.

I Sverige har Brio inga butiker kvar, däremot drivs franchisekedjan i Norge, med 114 butiker, vidare.

– Norska leksaksmarknaden ser väsenligt annorlunda ut. Vi har ett välfungerande butikskoncept som det inte finns någon anledning att förändra.

Brio ska fortsatt vara en stor leverantör till de traditionella leksaks­butikerna. Sortimentet rymmer, för­utom de egna produkterna som träjärnvägar och spelen från Alga, även produkter som tillverkas och säljs med licensgodkännande från exempelvis Disney. Brio har också distributionsrättigheter i Norden för ett antal leksaksvarumärken som klassiska Revell och Märklin.

Andreas Sbrodiglia ser en ny attityd bland köparna, som han menar talar för Brio.

– Det finns en trend att konsumenterna väljer kvalitet framför kvantitet. Hellre produkter som håller lite längre och är lite dyrare, framför slit och släng.

Hur långt har då Brio kommit i arbetet med att vända företaget rätt? Rapporten för det fjärde kvartalet skvallrar om att företaget visar på en vinst före skatt på sjutton miljoner kronor. Det i ett företag som flera gånger redovisat förluster på femtio miljoner kronor och mer per kvartal. Dessutom ökade omsättningen på leksakssidan – också det ett tydligt trendbrott. Men ett kvartal med svarta siffror gör ingen kassako. Brio måste visa att bolaget kan klara att bära sig även under den delen av året som det inte finns någon julkommers att leva på.

– Vi är definitivt på rätt väg, men vi har mycket kvar att göra. De historiska resultaten visar att vi inte är hemma än. Men vi ser definitivt effekter av den strategi vi har lagt.

Någon vinst för helåret vågar Brio-vd:n inte utlova.

– Vi har sagt att vi ska göra ett väsentligt bättre resultat 2010 och det kommer vi att göra.

Ser du behov av att ta in nytt kapital?

– Målet är att vi ska vara självförsörjande.

Trots en viss omsättningsökning i slutet av 2009 är ordet tillväxt något Andreas Sbrodiglia använder med försiktighet.

– 2010 är fokus snarare på resultatet och likviditeten än på tillväxt. Samtidigt utvecklar vi nya produkter, ökar vår omsättning och tar marknadsandelar. Vi börjar komma rätt i sortimentet. Det är mer anpassat med produkter som ligger i tiden och attraherar både barn och föräldrar.