Trelleborg

En Nilsson som har omvandlat Trelleborg

Trelleborg Artikeln publicerades
Foto:Tomas Nyberg

Tio år som koncernchef i Trelleborg gör Peter Nilsson till en veteran bland börsens direktörer. Plånboken och självförtroendet har vuxit. Nyligen handlade han bolag för 11 miljarder kronor.

När Peter Nilsson 2005 tillträdde som koncernchef för Trelleborg betraktades han i pressen som något av ett oprövat kort. 38 år var ungt för att bli vd för ett av Stockholmsbörsens bolag. Men styrelsen visste vad den gjorde när han erbjöds vd-stolen. Peter Nilsson hade redan skaffat sig lång erfarenhet genom olika chefspositioner inom Trelleborgskoncernen och kände bolagets alla delar mer än de flesta.

Att pappa Lennart varit direktör för flera stora skånska företag – och dessutom under en period vice ordförande i Trelleborgs styrelse – gjorde det möjligen frestande att sätta en juniorstämpel på sonen Peter.

Peter Nilsson själv tonar ner arvets betydelse.

– Vi är olika individer. Men i början hade jag lite nytta av pappas erfarenheter. Den stora fördelen är att jag har lärt mig att föra fram mina åsikter och har mindre respekt för chefer, jag visste att pappa utöver att vara chef också var en vanlig människa.

Peter Nilsson har byggt sin egen karriär, låt vara lite fortare och högre än de flesta andra. På det viset förvånar det möjligen att Peter Nilsson har blivit Trelleborg troget. Hans namn har nämnts flera gånger i samband med att de stora börskoncernerna har bytt vd.

Varför har du stannat?

– Det är som att köpa hus. Du flyttar inte in för att flytta därifrån, så länge du trivs finns det ingen anledning till det. Jag har varit med på en resa i Trelleborg där jag fick nya roller och utmaningar. Sedan när jag fick möjligheten att ta över som koncernchef var det en nystart.

Peter Nilssons dialekt är utpräglad, en nordvästskånsk variant där u gärna blir till y. Den har sitt ursprung i hans och Trelleborgskoncernens andra hemstad: Helsingborg. Det går undan när Peter Nilsson talar och meningar går i varandra på ett sätt som är svårt att skildra i skrift. Lika fort går det när han på en också skånskt anstruken engelska på analytikerkonferenser redogör för bolagets kvartalsrapporter eller senaste inköpta bolag.

Möjligen går tempot att översätta till hans sätt att leda företaget. Pressmeddelandena om nya förvärv i olika storleksklasser avlöser varandra. Men till skillnad från gamla tider, när legendaren Rune Andersson ledde företaget, är köpen av bolag inte utspridda över en mängd olika branscher. Affärsområdena har visserligen olika inriktningar, men utgångspunkten är gummiprodukter, polymerer, i många olika tappningar. Allt där det gäller att "täta, dämpa och skydda" som det heter företagets affärsidé.

Strategin från Peter Nilssons sida har varit att nå ledande positioner genom att växa på områden med anknytning till denna kärna. Däremot har företaget minskat sitt tidigare stora beroende av fordonsindustrin – det dåvarande affärsområdet Automotive. Och även om Peter Nilsson som färsk koncernchef uttalade att det inte var något fel på strategin så hade han och den övriga ledningen redan då en omläggning i planerna.

– Vi visste att fordonsdelen var för stor och inte tillräckligt fokuserad. Det var en analys vi gjorde tidigt även om vi inte kommunicerade det fullt ut.

Peter Nilssons första år som vd bjöd omvärlden på högkonjunktur. Hög belåning och uppköp var sådant som gav hävstång i resultaten och uppskattades på aktiemarknaden. Trelleborg gynnades av det. Kunderna inom fordonsbranschen gick för högtryck. Så kom finanskrisen och fordonsindustrins påföljande krasch.

– Det var en kraftig dipp i konjunkturen som stökade till förutsättningarna men som samtidigt snabbade upp möjligheterna att göra förändringar, säger Peter Nilsson i dag.

Han vägrar gå med på bilden av att Trelleborg var skakat i grunden.

– Vi påbörjade en del omstruktureringar som kostade pengar, sedan kom kraschen. Då höll inte våra prognoser för kassaflödena. Det blev lite krisstämning internt och det landade i att vi gjorde en nyemission. Kraschen ökade på en del krav att vi måste göra det fortare.

Lite krisstämning är väl en underdrift?

– Vi förlorade aldrig pengar, men vi lyckades inte möta våra mål. Sämsta året tjänade vi ändå cirka 5 procent av omsättningen. Men det var kris i förhållande till vår plan och vi minskade antalet anställda med mer än 20 procent på kort tid.

Ordförande i styrelsen under den här perioden var Anders Narvinger, Österlenson uppväxt i Kivik. När han intervjuades i Sydsvenskan 2011 hade han en något mer dramatisk syn på krisen 2008/2009. "Jag hade aldrig varit med om något liknande. Vi hade aldrig sett en nedgång med sådan kraft. Det var en helt ny situation." (Sydsvenskan 8/3, 2011)

Trelleborgs börsvärde sjönk ihop och en nyemission genomfördes våren 2009. 2,2 miljarder kronor drogs in genom nyutgivna aktier. Nackdelen med en nyemission är att värdet av gamla aktier späds ut, en gammal aktie motsvarar en mindre del av företaget. Men för de aktieägare som deltog i nyemissionen blev det succé. Börsvärdet vid den här tiden låg mellan 2 och 3 miljarder kronor. Priset för en ny aktie sattes till 12 kronor. Aktien handlas när detta skrivs mellan 160 och 170 kronor, motsvarande ett börsvärde på runt 43 miljarder kronor.

– Ingen visste vart det skulle ta vägen. I efterhand hade vi klarat oss utan nyemissionen. Men det säkrade upp det. Och det är ju alltid enkelt att beskriva verkligheten i efterhand, säger Peter Nilsson.

Affärsområdet Automotive var den stora belastningen under krisen. Några år senare bildade Trelleborg och tyska Freudenberg ett gemensamt bolag – TrelleborgVibracoustic – för den delen. Planerna att sätta TrelleborgVibracoustic på börsen eller sälja av det har ledningen varit tydlig med. Men innan det är klart har Trelleborgsledningen ändå valt att köpa en annan stor verksamhet, tjeckiska ČGS Holding. ČGS tillverkar och säljer specialdäck till traktorer och andra arbetsfordon under flera varumärken.

Trelleborg har sedan länge lämnat cykel- och bildäcken bakom sig, men specialdäcken en viktig del av verksamheten. Nu blir positionen ännu starkare på flera marknader både i olika segment och på geografiska marknader. Som amatör kan man tro att däck är en ganska enkel produkt med hög konkurrens och lågt förädlingsvärde. Så är det inte.

– Vi är verksamma på mindre än 5 procent av den totala däckmarknaden. Inom bil- och lastbilsdäck handlar det mer om mjuka värden, varumärken. Industridäcken är mer specialiserade, det är mer teknisk försäljning.

2011 bedyrade ordförande Anders Narvinger att styrelsen hade dragit sina slutsatser: "Vi kommer att vara mer restriktiva på skuldsidan. Det var olycklig tajming med vår position som gjorde att vi valde att genomföra en nyemission."

2015 anser ändå Peter Nilsson att det är rimligt med ett stort förvärv. Trelleborg betalar nästan 11 miljarder kronor för det privatägda tjeckiska bolaget, en fjärdedel av dagens börsvärde på hela Trelleborg.

– Detta företag har vi haft på agendan länge. Vi har gjort vår hemläxa och känner oss komfortabla med det. Vi får in något som är värdefullt och som förstärker det vi har och totalt ökar värdet på Trelleborg. Annars hade vi inte genomfört affären.

Planen är dock att en försäljning av Vibracoustic ska betala en stor del av affären.

– Den stora skillnaden är att TrelleborgVibracoustic ligger vid sidan eftersom det är ett samägt bolag. Där får vi pengar från utdelning. Vi byter mot något där vi har full tillgång till kassaflödet.

Peter Nilsson verkar i ett börsbolag där kvartalsrapportering och marknadens krav är ständigt närvarande. Ägarförhållandet, med Helsingborgsbaserade Dunkerstiftelserna som majoritetsägare, är möjligen annorlunda men kraven är desamma som på andra börsbolag. Efter tio år med goda resultat är Peter Nilsson komfortabel i sin ledarroll. Och att leda ett börsföretag gillar han.

– I ett bolag som Trelleborg har den operativa ledningen alltid kunskapsöverläge gentemot styrelsen och det måste man hantera med ödmjukhet och balans. Styrelsen blir mer övervakande. De får pröva om de tror på planerna och om de har förtroende för ledningen.

Ledare i familjeföretag brukar ofta framhålla att de kan vara mer långsiktiga och inte behöver tänka på nästa kvartalsrapport. Peter Nilsson har en delvis annan bild.

– Jag kan tycka att en del familjeföretag är alldeles för långsamma att göra förändringarna och alldeles för veka i sina analyser och slutsatser. Trycket som vi har från marknaden gör att vi måste genomföra nödvändiga ändringar.

Hans egen ledarstil handlar om att få medarbetarna att förstå och ta sitt ansvar.

– Vill organisationen att man ska lyckas då lyckas man. Struntar organisationen om det går bra eller dåligt då är det svårt att driva företag. Jag är mycket för att vi gör bedömningar och tar beslut tillsammans. Jag har inte ambitionen att peka finger och fatta beslut i den operativa verksamheten.

Ledarskapet kräver dock delvis olika agerande beroende på vilket land det handlar om.

– Generaliserar du är det mer konsensus i Sverige. Kommer du längre ner i Europa krävs det att chefen tar tydligare beslut. I Sverige är det förhållandevis prestigelöst, har du fattat fel beslut så kan du ändra det. Det är också svårare i vissa kulturer.

I Asien är det extra viktigt att inte låta den som fattat något felaktigt beslut bli överkörd offentligt.

– Där måste man se till att någon inte hamnar i skamvrån för att ha gjort ett dåligt jobb. Man måste hitta en väg runt så att den personen får möjlighet att själv fatta ett nytt beslut.

– Ska du ge negativ feedback så gör det enskilt. Ska du ge positiv får du gärna göra det i stora grupper. Det är i och för sig likadant överallt i världen, men det är lite olika tyngd i de olika delarna.

Den långa tiden som ledare har gjort att tiden till besluten går snabbare.

– Jag har lärt mig mer och har längre erfarenhet, det har påverkat mitt sätt att styra. Jag är mer komfortabel i mina slutsatser. Vid de flesta tillfällena är ditt första intryck det korrekta. Talar man individer är det korrekt i 19 av 20 fall. Men ibland blir jag fortsatt lite förgrymmad på mig själv att jag lyssnar på alternativ och väntar när jag egentligen redan har bestämt mig.

Vid resorna läser Peter Nilsson på för att komma ihåg namn på dem han ska träffa – koncernen har 16 500 anställda och en stor mängd chefer. Han går gärna runt i produktionen.

– Jag är noga med att vara ute på alla ställen och säga hej. Alla vet vem jag är, men jag vet inte alltid vem de är. Det är respekt för individen och mina medarbetare som egentligen gör jobbet. Det är viktigt för mig.

Hur mycket kan du styra?

– I det dagliga styr jag nästan ingenting. Vi har chefer runt om i organisationen som fattar de dagliga besluten. Men jag gör prioriteringarna, vilka segment vi vill vara i och vilka vi inte vill vara i. Jag kan bestämma om vi ska fokusera på att öka priserna eller öka effektiviteten, om vi ska minska kostnadsmassan eller öka kostnadsmassan för att kunna öka tillväxten.

Peter Nilssons ersättning är kopplad till resultatet och systemet har kritiserats av organisationen Aktiespararna vid bolagsstämmor.

– Det är inte jag som sätter lönen. Lite mer pengar är inte det som styr om jag gör ett bra eller dåligt jobb. Men har man skapat mycket värde vill man så klart få en del av det. Det är alltid en balans för styrelsen hur ersättningen ska göras. De har utländska referenser som är helt annorlunda. I en svensk miljö så har jag betalt efter det jobb jag har. Det är en balansgång.

Hur ser du på den typen av kritik mot lönen?

- Jag inser att det finns fog för viss kritik mot det i vissa lägen, samtidigt är det kopplat till vilka värden du förvaltar, och vilka värden du skapar.

Lönebonus, eller variabel ersättning som Peter Nilsson kallar det, är något som är vanligt i Trelleborgskoncernen.

– Det är tusentals personer i koncernen som har variabel ersättning. Det är betalning efter don. Det ska man också säga med min ersättning, majoriteten av min ersättning är variabel. Ett dåligt år kommer detta att bli betydligt mindre än vad det är i dag.

Var hittar du drivkraften efter tio år?

– Det är alltid nya idéer och olika faser. Det är långt ifrån färdigt. Är du stillastående blir du förlorare. Digitaliseringen förändrar, vi förväntar oss alla support i princip 24 timmar om dygnet. Det påverkar också oss i flera dimensioner. Vi måste få en mer flexibel hållning.

Vad vill du lämna för arv efter dig?

– Jag strävar alltid efter var företaget ska vara om två, tre år. Skulle jag någon gång lämna, och det måste jag väl någon gång, hoppas jag att de två, tre åren efter mig ska vara de bästa i bolagets historia.

Fakta

Trelleborg i siffror

Omsättning

2014: 22 515

2015, jan- september: 18 876 miljoner kronor

Resultat före finansnetto:

2014: 2 939 miljoner kronor

2015: jan- september:2 642 miljoner kronor

Börsvärde (21/12 2015): Cirka 43 miljarder kronor

Antal anställda (2015): 16 500

Ersättning vd (2014), inkl bonus och pension: 23,7 miljoner kronor. Varav fast lön: 9,7 miljoner kronor.

Visa mer...